OKR在中国这么受欢迎，那么，OKR究竟是什么呢？让我们来一探究竟。

一、什么是真OKR？

OKR实践最早源于英特尔，只是英特尔不叫它OKR，英特尔叫它iMBO（Intel management by objectives），即英特尔目标管理法。后来这一管理方法被曾在英特尔工作、后成为风险投资人的约翰·杜尔介绍到谷歌公司，谷歌把它叫作objective and key results，即目标与关键结果法，这也是OKR这一叫法的源起。再之后，随着谷歌的成功，OKR风靡硅谷企业界，成为硅谷企业的必备管理工具之一。2015年后，随着华为、字节跳动等公司在国内的铺开试点和应用，OKR 迅速被国内企业所接纳。时至今日，OKR正快速替代传统KPI，成为国内企业的标准目标管理工具。这就是OKR简史。关于OKR的更多背景介绍，读者可参考《绩效使能：超越OKR》一书。

从定义上，OKR只包含两个部分：目标（objective）和关键结果（key results），但在企业实践中，我们一般会把关键举措（action）纳入OKR范畴，将OKR事实上延展为OKRA。所以，OKR更多作为一个三层目标结构在被应用。

如图2-1所示，在OKR三层结构中，O是一种追求和方向，KR是通向这一追求的若干个里程碑，Action则是达成里程碑的一系列阶梯。

以哥伦布发现新大陆为例。如果哥伦布要定一个OKR，他会怎么来定呢？在哥伦布之前，从四方通往东方一共有两条路线：一条是陆路，由中亚治里海、黑海到达小亚细亚，这条线路被当时的奥斯曼帝国垄断；另一条是海路，涂经非洲的好望角到达印度，这条路线被葡萄牙把持。因此，当时哥伦布希望能开辟一条新的海上通路。哥伦布凭借自己丰富的航海经验，提出了一个大胆的设想；向西航行。用OKR语言表达，哥伦布的O就是“向西航行，发现通往东方印度的新航路”。在哥伦布时代，没有经纬度地图，哥伦布不知道印度准确的经度和纬度是多少，只知道地球是画的，印度在地球的东方。为了实现我到新航路这一目标，哥伦布做了大量的准备。他首先拟定了一个通往新大陆的方案，并不断完善这一方案。之后，他花了大量的时间去说服西班牙王室，希望王室能提供两艘大船并拨一笔专项款以资路费。在这些准备工作就绪之后，他就可以正式启航去探索新大陆了。哥伦布打算在航海过程中"绘制海图，标注海洋水域和陆地方位的确切情况，进而打算编制一本书，用绘图说明赤道两边纬度和西行经度的整体情况”1。同时，“哥伦布在这次值得纪念的航海扬帆起航之日，就开始定期写日志，以备西班牙君王检查""。所以，如果用OKR语言表达，哥伦布的OKR如图2-2所示。

大多数情况下，O是定性的，以激发和点燃人内心深处的激情为目的，它要阐明做事的方向，以及这样做之后能为公司、为客户、为这个社会带来什么改变。

要做到这一点，通常并没有那么容易。很多时候我们习惯了只是去描述我们要做什么，而不是去挖掘这样做的深层次意义是什么。举例来说，某团队是专门做读书分享产品的，它构建了一个读书分享平台“书享”。用户可以把他们的读书心得分享到“书享”上，去启发更多的书友，让知识形成二次生产力。于是，在某一个季度，团队的负责人写下了下面两个0。

O1：提升读书分享平台用户数

O2：提升读书分享平台整体规模和收入

这两个O本身有错吗？没错。"提升用户数"和"提升规模和收入"确实指明了两个方向。然而，这两个O最大的问题在于，它们仅仅停留在做什么的浅层表面，没有深入到为什么要做的更深层次。在此启发之下，团队负责人把这两个O迭代成了下面的样子。

O：打造健康、百花齐放的商业化生态

这个O比上面2个O更进了一步，上了一个台阶，"提升用户数"与“提升规模和收入”更深层的目的都是要打造一种商业化生态，而且希望这种商业化生态是“健康”的而非只关注一时得失的，是“百花齐放”的而非一家独大的。然而，对于一个读书分享平台来说，商业化总显得有些“铜臭”气息，追求商业化不应该成为团队的目标，它应该只是团队在满足了用户的知识渴求之后带来的一个自然而然的结果。基于这样的思考，团队负责人又进一步迭代生成了下面的O。

O：让书享成为汇聚智慧和点亮他人的平台，每个分享者都能用才华和创意去触达更多书友

这个O就非常能点燃团队了，它阐明了团队接下来要做的事的深层价值和意义。作为一个读书分享平台，它错定分享者，去帮助他们释放才华，用他们的创意去触达更多书友，从而使书享成为一个汇聚智慧、点亮他人的平台。

书享平台负责人对团队的O的两次选代，实际上体现了O的三重境界（见图2-3）。

第一重：Just Do（单纯的做什么）

0仅仅描述了做什么，没有阐明为什么要这么做。类似的有"打开欧洲市场""提升产品利润""开发新产品"等。这样的O本身没错，但是因为没有说清楚它的价值和意义，从而使得它太过务实，不能够点燃他人。

第二重：Direct Why（浅层为什么）

O开始描述一些价值和意义，但还是比较直接。类似的有“打开欧洲市场，拉开公司进军发达经济体的序幕"。对O的思考到了这一层后，就开始具备一些点燃效果了，能让大家不只看到要做什么，还能了解到一些这样做后的价值和意义。

第三重：Root Why（深层为什么）

对O的思考到了这一层，剖析得已经足够深刻了，它穿透了做事的本质，体现了对为什么要做这件事的深层思考。类似的有"重塑用户心智，实现从‘便宜货’到‘便宜好货’的转变，真正惠及平台买家”。0如果能进化到第三重境界，就能更好地点燃团队。

美国OKR专家巴特·邓·汉克在其辅导企业制定OKR的过程中，也经历过O的这一演进历程。12最初，汉克辅导的大型零售公司制定的O 是“上线一款新的网上购物平台”。然后，当他们试图定义这个O的KR时，发现它们只能是一些诸如什么时间完成设计、什么时间完成开发之类的项目里程碑，这是然太过常规，没有任何激励人心的成分。在汉克驱车回家的路上，他突然顿悟：上线一款新的网上购物平台，只不过是达成目标的一种方式，而不应该是目标本身。当初为什么要定这个目标呢？因为公司发现，现有的在线购物平台上的客户正在加速流失，希望能通过开发新的线上购物平台拉回一部分客户。但是，开发新的线上购物平台，能否阻止现有在线购物平台上的客户流失呢？很显然不能。新的线上购物平台能否带来更多的客户呢？答案也是不确定的，因为公司并没有深刻分析现有客户流失的原因。如果从这个层面考虑，公司真正的目标应当是阻止客户流失，而非再造新的线上购物平台。于是，汉克帮助公司重新定义了0：保持客户零流失。在这个目标之下，是否还要发布新的在线购物平台，就需要再讨论了。在我看来，这两个版本的O代表着O的三重境界中的第一重和第二重，汉克如果继续深挖，很可能会发现：保持客户零流失这一目标，还可以再进一步演进。保持客户零流失是站在公司角度思考的结果，如果站在客户角度去思考，客户为什么会流失，公司给客户创造了什么新的价值从而留住客户，这些问题都没有被探讨。如果我们站在客户角度来思考，公司的O可能是下面这样。

O1：提升公司产品和服务的客户体验，为客户创造出超越竞争对手的卓越体验

O2：提升公司产品的性价比，为客户提供全网最低价格的产品

Ol走的是体验至上路线。02走的是低成本竞争路线，走哪条路线，取决于公司的战略定位。这就好比京东希望打造的是极速物流体验，而拼多多走的是低价路线一般，两者面向的用户群不一样，却同样成功。

上述思考实际上同样代表了O的三重境界，如图2-4所示。

OKR包含O和KR，O代表理想主义，负责点燃人内心的梦想情怀，激发他们对诗和远方的渴求；KR代表现实主义，致力于脚踏实地、一步一个脚印地走向远方。

通常来说，KR有两种类型：度量型和里程碑型。

度量型是最常见的类型，它通过量化的数值标明要做到什么程度。例如：

• 提升手机启动性能至1秒以内。
• 实现单产品5亿元营收额。
• 拿下3个头部客户。
• 产品DAU（日活跃用户数）达到1亿。

度量型KR可以进一步细分为正向型、负向型和范围型。

• 正向型KR：一般采用诸如“增加”“建立”“提升”“扩大”等字眼进行描述，例如上面示例中的“提升手机启动性能至1秒以内”就是一个正向型KR。
• 负向型KR：一般采用诸如“减少”“降低”“消除”之类字眼进行
• 描述，常见的如“产品运营成本降低10%”“消除80%灰黑产业链对平台买家造成的干扰”。
• 范围型KR：它不是一个单一数值，而是有一个起止范围。例如，“将产品运营成本控制在3%～5%”“咨询顾问的使用率维持在70%～80%"。这两个例子中的KR，都不是单一数值，这样的KR叫范围型KR。范围型KR具备更大的灵活性，当实际达成情况落入范围内时，都视为KR已达成。

在实际工作中，我们发现，并非所有KR都可以用数值去量化表示，在一些情况下，用里程碑表示KR的推进程度可能更为合适一些。举例来说，如果我是负责产品开发的，那么我的KR可能是"发布3个功能"，这个时候这个KR是度量型KR。但也有可能，我在这一OKR周期中，只负责开发一个推送通知功能，那么这个时候，我的KR就可以写成“发布上线产品推送通知功能"，这个KR就变成了一个里程碑型KR了。举一个登珠峰的OKR例子。

O：登顶珠峰，挑战自我极限

• KR1：3天内从大本营登上1号营地
• KR2：2天内登上2号营地
• KR3：3天内登上3号营地

这个O的三个KR，都可以视为里程碑型KR，"1号营地""2号营地""3号营地"是登顶珠峰过程中要达到的三个里程碑点。

当我们无法用度量型KR去描述KR时，我们可以尝试采用里程碑型KR来表示。需要注意的是，里程碑型KR并非意味着KR就是定性的，它实际上是从结果维度表示了一个终点。我们经常会用“完成”“达到""实现"这样的词汇来描述里程碑型KR。

二、德雷斯勒-西贝特团队绩效模型

01：德雷斯勒-西贝特团队绩效模型

我一直坚信，管理即“看见”，管理即“相信"。意即，好的管理就是要尽可能让过程被员工“看见”，并让员工发自内心地“相信”它。没有“看见”，很难“相信”，没有发自内心的“相信”，员工往往也会选择视而不见。

OKR强调公开透明，就是要让目标被组织内尽可能多的人“看见”。但仅仅让OKR公开，并不会自动产生神奇效果。在华为OKR开展初期，由于团队文化和氛围并没有相应转变，员工在公司OKRIT系统中公开的OKR，其被查阅数量普遍在可怜的个位数。也就是说，大家并不真正关心他人公开的OKR，还是惯性地在按照过去的做事方式我行我素。因为大家在心里依然把它看作一个绩效考核系统，并不真正“相信”OKR和考核脱钩。当大家对这个系统并不真正“相信”的时候，就不会主动地去“看见”些什么。

所以，要想改变大家对组织系统的看法，你得先让大家“相信”这个系统，然后才能拓宽大家的视线，让大家“看见”更多。这说起来容易，做起来难，它需要一次系统的组织变革活动才能促成。

组织效能专家艾伦·德雷斯勒（Allan Drexler）和视觉引导专家西贝特（Sibbet）基于多年经验，共同开发了德雷斯勒-西贝特团队绩效模型。这个模型把团队的发展分为7个阶段，分别是：创建阶段、信任建立建段、厘清目标阶段、获得承诺阶段、实施阶段、高效产出阶段和重生阶段。两位专家认为，遵循这一过程，可以将组织导向高绩效阶段。从我的视角看，两位专家是让员工“看见”更多的组织活动，并让他们“相信”这个系统确实能促成组织和个人的双赢。

阶段一：创建阶段

在创建阶段，团队领导者需要带领团队成员回答一个最核心的问题：我们为什么聚在这里？也即团队存在的价值和意义是什么？如果团队成员没有找到令人信服的理由，他们通常就不会全力以赴地参与到团队过程中。

除此以外，还要建立团队成员和团队工作之间的连接，让团队成员融入团队工作之中，而不是被团队边缘化。每个团队成员都应当觉得他的工作对团队是重要的，他能为团队做出应有的贡献。与此同时，团队的成败也和自己息息相关。团队成员和团队之间是一种同呼吸、共命运的关系。团队成员之间形成了一种凝聚力和集体荣誉感。当团队成功时，他们会以此为做；当团队遭遇不顺时，他们也会感到挫败。

在团队内，团队成员拥有自己的独特身份与地位，有人擅长做设计，他是团队的设计师：有人擅长编码，他是团队的工程师：还有人擅长沟通，他是团队的项目经理……每个人都在团队内找到了自己的位置。

当团队卡在创建阶段时，成员通常会显示出：

• 不确定性。如果团队成员不知道团队为什么被搭建起来，他们很可能拒绝前进。
• 迷失方向，心生恐惧。迷失方向可能会引起焦虑甚至恐惧。我们每个人内心都深藏着一种生存本能，远离那些让我们感到受到威胁的事物或者与它们战斗。不知道团队存在的目的，或者不知道自己能为这个团队做些什么，都会让我们感到焦虑甚至恐惧。

阶段二：信任建立阶段

信任建立阶段要回答的问题是：你是谁？

在一个高信任的团队里，团队成员之间会相互考虑、相互依赖、彼此坦诚。

相互考虑意味着团队成员有一颗利他之心，急对方之所急而非自私自利，具备同理心，会换位思考。这颇有点像战友情。

当团队成员彼此之间足够了解时，他们就能充分发挥每个人的特长，扬长避短。团队成员会逐渐依赖彼此的优势。

彼此坦诚意味着团队成员会尽最大可能公开信息，让信息在团队内自由流动，从而减少小道消息满天飞的现象。他们会充分表达各自的观点，并认真面对意见分歧。

当团队卡在信任建立阶段时，成员通常会显示出：

• 小心翼翼和虚伪。团队成员之间说话时小心翼翼，生怕自己说错了什么。团队成员人前人后两张面孔，人前说好话，人后道恶语。在会上，你听到的永远都是好的、赞美的话语，听不到任何反对的声音。然而，在会下，各种不满却到处潜滋暗长着。
• 猜疑。人与人之间充满猜疑，你永远猜不透对方的真正意图是什么，你也永远不知道对方会在前面给你埋了多少坑。在这样的团队，大家都觉得心累。

阶段三：厘清目标阶段

厘清目标阶段需要回答的问题是：我们具体要做什么？

在这一阶段，团队需要制定清晰、可衡量的整合性目标，指明团队在接下来的3个月、半年或一年的时间里，具体要做哪些事，要做到什么程度。

当你把团队目标以简洁、鼓舞人心的语言写下来，让人人都可以脱口而出时，厘清团队目标过程才算真正结束。

当团队卡在厘清目标阶段时，或员通常会显示出：

• 盲目做事。由于缺乏清晰、可衡量的目标，团队成员只能盲目地做具体的事，却找不到所做的一件件事之间的主线是什么。
• 无关紧要的较量。由于没有共同的团队目标，每个人都专注于自己狭小的一亩三分地，在很多问题上很难达成一致，偏激地挑战各种想法。

阶段四：获得承诺阶段

在获得承诺阶段，要回答的问题是：我们准备好如何去实现目标了吗？

现在，你们已经拥有了一个鼓舞人心的团队目标。现在的问题是：谁应该做什么，从而共同完成这个目标。这涉及团队成员之间如何分工，以及资源如何分配和投入的问题。

在一个高效的团队里，每个人都清楚自己的角色和责任，相关资源已基本就结，团队成员对负责的工作信心满满，志在必得。

当团队卡在获得承诺阶段时，成员通常会显示出：

• 茫然。不理解工作应该怎么推进，不知道具体要承担哪些工作，需要依赖团队领导给予指示。
• 抗拒。被动等待上级的安排，工作上不推不动，甚至推而不动。

阶段五：实施阶段

在实施阶段，要回答的问题是：谁负责做什么？何时完成？

实施阶段要建立清晰的实现路径，排定工作优先级以及每项工作的具体完成日期，采用项目化的方式进行管理。另外，要注意避免陷入具体细节，只见树木而不见森林的情况。要定期回顾手头开展的工作对团队目标的贡献程度，是离目标越来越近了，还是离目标越来越远了，还是和目标没有任何关系。要始终确保团队行进在达成目标的路上。为了达成团队目标，团队通常会建议相应的纪律约束，高效的团队通常是那些能实现同频共振的团队。

当团队卡在实施阶段时，成员通常会显示出：

• 挫败。团队总是错过最后交付期限，或者交付质量总是达不到客户要求，这会让团队成员备感挫败。
• 精疲力竭。为了赶进度，团队经常加班加点，甚至节假日无休，如果这场硬仗最终能让大家看到曙光，那么它事实上是在磨炼团队，而如果团队长时间看不到进展，就会士气低落，进而让大家感到筋疲力尽。

阶段六：高效产出阶段

在高效产出阶段，需要解决的问题是：如何维持大家高昂的战斗力状态？

经过前面几个阶段，现在团队来到了顺风顺水时刻。大家自发互动，彼此信赖，围绕团队目标充分协同，把各自最优秀的一面充分展现出来，团队中会产生很多美好的化学反应，实现1+1远大于2的效应。

然而，高效产出状态是不稳定的。成功的团队可能会变得过度活跃，从而额外接受太多其他工作，或者在成功的鼓舞下变成工作狂。你可能会高效一阵子，然后有些团队成员被分派到其他的团队去，之后你发现团队的能量开始分散；或者有新的团队成员不断加入进来，但他们并没有经历过早期的各种过程，他们的想法较难与其他团队成员同频，也意识不到当前运作的流程是怎么回事。这种情况的症状包括：抱怨增加，公开表达不满，或者在极端的情况下出现疾病和压力症状。这种过度负荷状态没法由团队自己处理，而需要组织本身来应对。团队主管需要时刻关注这种情况。

阶段七：重生阶段

在重生阶段，需要回答的问题是：我们为什么要继续？

当团队经历高效产出阶段之后，会获得诸多肯定与赞扬。然而，团队是动态的。一些人因为团队的优秀表现而获得晋升，也会有一些新人加入团队，还有一些团队成员因为各种各样的原因而离开团队。总而言之，团队的组成发生了变化。新团队会重新审视一个问题：“我们为什么要继续待在这里？"团队可以借复盘过去的机会，和团队成员一起回答这个问题，最终如果决定要继续，那么就相当于重新回到了阶段一，从而开启团队的下一轮生命周期。

02：OKR五味真火与德雷斯勒-西贝特团队绩效模型

回顾德雷斯勒-西贝特团队绩效模型的7个阶段，德雷斯勒和西贝特把它们绘制在了一条V形曲线上，如图10-1所示。

V形曲线的底部是“获得承诺”阶段，左边是创建阶段、信任建立阶段、厘清目标阶段，右边是实施阶段、高效产出阶段、重生阶段。左边对应团队的创建，右边对应团队的持续。

• 团队初始创建时，什么都没有，形如梦幻，两位专家用一个发光的图像代表。
• 在信任建立阶段，团队成员间需要情感磨合，团队需要积蓄能量，两位专家用一个阴阳二分图像代表。
• 目标有如一个靶心，用标靶来表示厘清目标阶段再自然不过了。
• 只有在资源、责任都分配到责任人并获得他们的承诺之后，团队才
• 真正开始发生转变，这是团队由虚到实的转折点，意味着团队开始从构想阶段转向产出阶段。因此，两位专家用一个实心球代表。没有产出的团队无法持续，因此，团队创建与团队持续在这里交汇实心球在这里触地。
• 实心球开始触地反弹，进入第五阶段：实施阶段。实施阶段很重要
• 的一个工作是关于具体要做的事如何排序，因此，两位专家用带顺序的图像来代表。
• 高效相对于变化是脆弱的，所以球在这里变成了一个泡泡，它可能随时会破裂，需要能量去持续维系。
• "重生"（renewal）意味着团队需要反思其继续存在的必要性。如果团队没有解决好这个问题，团队可能因此缺乏动力，甚至因此而消亡。所以，两位专家重新用一个发光的图像来表示，这代表着一个轮回。

我花了不少篇幅来介绍德雷斯勒-西贝特团队绩效模型，因为它在团队领域实践了多年，可以帮助团队有效地诊断自身究竟在哪个阶段存在问题，从而能更好地对症下药。

有意思的是，当我们把OKR的五昧真火与德雷斯勒-西贝特团队绩效模型的7个阶段对应时，我们会发现：修炼好OKR的五昧真火，就能把团队推进到高效产出阶段。

团队因何而创建，团队的价值是什么，这些问题通常需要从组织战略中去寻找答案。当一个组织设置一个团队时，通常是希望它能支撑组织的战略。但是，团队负责人不能仅仅是一个执行者，他还需要思考：除了组织上赋予他的组织职责外，他还能做些什么，这就是每个团队都要有自己的小梦想，这是超越团队OKR的部分。我在第3章中介绍过团队小梦想的企业案例。

信任是OKR文化的核心组成，没有信任，团队成员打不开心结，目标也会偏保守；没有信任，OKR复盘也走不深，只能浅尝辄止。

OKR共创就是要厘清团队的共同目标。不仅如此，OKR共创阶段还要梳理各团队之间目标的依赖关系，获得依赖团队的支持承诺，最终形成一张目标大图。因此，通过OKR共创，既能实现目标的厘清，也能获得成员的承诺。

OKR使能对应德雷斯勒-西贝特团队绩效模型的实施阶段和高效产出阶段。

OKR复盘对应德雷斯勒-西贝特团队绩效模型的重生阶段，通过结构化的反思、探索与总结，回答团队因何而成功，因何要继续下去的问题。

而OKRIT系统，有效支撑着OKR的共创、使能和复盘，它是这三者的有效承载。

这意味着，修炼好OKR的五昧真火，团队可以成就高绩效。OKR五昧真火和德雷斯勒-西贝特团队绩效模型用了不同的语言，走了不同的道路，最后却是殊途同归，都能成就团队高绩效。

03：OKR五味真火点燃时间序列

现在，你已经完整地了解了OKR的五味真火，以及这样做的力量。但是，我们应该以什么样的时间表去点燃它们呢？假如我们的OKR开展周期是季度，那么OKR五昧真火的点燃时间应当如图10-3所示。

在每年年度结束前的3周内，先完成上一年年度OKR的复盘，以真实摸清组织当前的家底，明白我们已经干成了什么，还没干成什么，在哪些方面已经构筑起了优势和竞争力，在哪些方面还存在不足。重要的是，要匹配业务现状，对当前组织文化进行系统审视，组织文化中哪些部分助推了业务，哪些部分阻碍了业务，要把它们找出来进行仔细的分析。若有必要，更新组织的简单规则中的过时部分，甚至是更新组织文化中的滞后部分。

年度复盘这把火点燃之后，要趁热打铁，制定出下一年度的OKR，这把火需要在年度结束前的2周内烧起来。年度OKR是拉长时间看下一个整年组织的业务发展方向，它好比组织未来一年各项工作的灯塔。

烧完年度OKR这把火后，接下来就可以设定第1季度的OKR了。季度OKR要服务于年度OKR。换言之，季度OKR达成了，年度OKR 应该也因此被向前推进了。

第1季度OKR制定之后，需要将年度OKR和第1季度OKR一并录入组织的OKRIT系统，以借助IT产品的优势，实现OKR的公开透明。同时也便于后续进行OKR回顾。要始终确保在第1季度一开始，就在组织的OKRIT系统中录人OKR。做到了这一点，就会向组织里所有人清晰地传递一个行动信号：集结的号角已经吹响。然后，在第1季度的第1 周内，发动组织成员进行第1季度OKR的出征仪式。出征仪式就像战前动员，正式向大家明确组织在新的年度和第1季度的目标，激励大家全力以赴。

至此，OKR就进入使能阶段了。建议每双周召开一次双周会，通过双周会方式回顾OKR的完成情况，识别风险并为大家提供必要的帮助。

再之后，到每个季度结束前的2周内完成复盘，结束前1周内完成OKR制定，在新的季度开始时在OKRIT系统中录入OKR，并召开OKR 出征仪式。形式与第1季度类似，循环往复。

这就是OKR五昧真火的点燃序列。成功贵在坚持，当你感觉做这些动作就像呼吸一样自然时，OKR的五味真火就真正修炼成功了。祝你早日达成这样的境界。

有人真的OKR清楚